1、不要簡單做遞減法算利潤

例如，某產(chǎn)品接過來有70%的利潤空間(含任務(wù)完成后的廠商年返)，下游賣場前后臺費用減去30%，自己投入的市場推廣費用減去10%，公司運營成本減去5%，人員費用減去10%，倉儲物流費用再減去5%，最后就剩下10%了，這還沒有納稅，帳目一算下來根本沒有錢賺。

看著一項又一項的費用被扣掉，凈利潤也沒剩下多少，老板心里肯定很壓抑，而且這些費用還有年年上漲的趨勢，難怪有些老板說這生意沒法做了。

真的沒錢賺嗎? 在各項需要付出的費用里，老板們有深入研究過這些費用的真正去向嗎，研究過更好的回報率嗎，研究過科學(xué)的控制壓縮辦法嗎，研究過更為領(lǐng)先的同行的費用情況嗎? 還有，之所以要投入這么多的費用，是不是因為管理技術(shù)和經(jīng)營技術(shù)的落后而導(dǎo)致費用的居高不下呢?

2、不要事到臨頭再花錢

看著下屬報上來的一筆筆費用申請，每筆都很有道理，甚至是必須要花的，老板心里著實心疼，簽字的動作自然也沒那么流暢，遇到情緒不好的時候，干脆不批準或是追問呈報人為什么要這么多錢。

其實，公司的運營過程中，各種費用開支是必然的，但從老板的心理感覺來說，面對這一筆筆需要付出去的錢，自然就像小刀子割肉一樣，天天割，誰也受不了，而且各類開銷的匯總情況也不好統(tǒng)計。所以，就應(yīng)該建立預(yù)算制度，提前把下一年度的各項費用的預(yù)算都做出來，在哪些方面要花多少錢，總的費用投入是多少，費用率又是多少，然后由老板來進行總確認。

在后期的費用呈報過程中，呈報人需要注明這些費用是否已經(jīng)在年度預(yù)算內(nèi)，并且可以匯總疊加，讓老板看到這個項目的預(yù)算已經(jīng)花到什么程度了，回報率又是如何，是否和預(yù)期相符等，這樣的話，老板審批費用時心里也有底了，自然也不會那么心疼了。

3、不要對所有花出去的錢都心疼

報業(yè)績，老板開心，報費用，老板心疼，總覺得這做生意就是要把錢賺進來的，花錢出去的事情總歸是不舒服的，尤其是一些花出去當(dāng)前還見不到明顯效果的錢。例如培訓(xùn)費用、市場基礎(chǔ)建設(shè)項目、常規(guī)的客情維護費用、應(yīng)急設(shè)備的購置費用等。

其實，花錢不怕，怕的是沒有回報。花錢有回報的，不叫花錢，叫投資，沒有回報的，叫消耗。作為費用管理，應(yīng)該是將確定投入的費用，盡量轉(zhuǎn)為投資型投入，減少消耗性投入，所以在這個方面老板心里有個標尺，錢可以花，回報在哪里、回報率是多少、怎么確?；貓蠼Y(jié)果，不但老板自己要有這個投入回報率的標尺，還要把這個標尺導(dǎo)入到員工的觀念中。

4、不要算不出隱形賬

很多人算賬只算賬面的，不算背后的隱形賬。

第一種情況，倉庫里有筆退貨，因為種種原因一直沒退給廠商，賬面上只是記錄這筆退貨的應(yīng)退金額，但是這筆退貨占據(jù)的庫位、消耗的管理成本卻很少有人計算。退貨長期壓在倉庫里，占據(jù)的庫位成本和管理成本幾乎快趕上退貨本身的價值了。

第二種情況，核算倉庫貨物時，只算貨物數(shù)量，然后乘以正常價格，得出庫存值和應(yīng)得毛利值。但是，貨物從放到倉庫里的那一天開始，其本身的價值就在逐日下降，并且還占壓了資金成本，消耗倉庫費用，毛利率在10%以下的貨物，在倉庫里連續(xù)放三個月沒動銷的話，其實就已經(jīng)虧損了。

第三種情況，下游客戶有很多，看起來每個客戶都在幫公司賣貨，多多少少都在幫公司掙錢，其實再算算每個客戶的管理成本，每個客戶的退貨換貨成本，公司對部分客戶的投入，出現(xiàn)的客戶投訴糾紛，每一項都是不低的成本。有時，有些客戶幫公司銷售貨品，賺到的錢可能還不夠公司在這個客戶身上投入的錢。

第四種情況，老板只算每個員工的績效產(chǎn)出和對應(yīng)的工資收入，但是每個員工在上班的同時也在消耗公司的資產(chǎn)，一個月工資幾千塊錢的每月消耗甚至浪費公司幾萬塊錢完全是有可能的。

5、不要省小錢扔大錢

辦公室的燈泡壞了、熱水器壞了、微波爐壞了、冰箱壞了、打印機卡紙了、倉庫里的滅火器過期了，這些事情是花小錢就能解決的，但老板舍不得，再等等再等等，等我老板心情好，等盈利好轉(zhuǎn)，等實在要用了……

老板對花銷往往有回避心理，即便是些小錢也是如此。其實，這些錢也是省不下來的，拖一拖更沒什么意義，甚至有可能在拖延的過程中遇到大問題，例如過期的滅火器一直沒換，遇到火災(zāi)時就會發(fā)生更大的麻煩，省了小錢，花了大錢。

6、不要花錢之后沒監(jiān)督

對于已經(jīng)花掉的錢，老板認為花就花了，缺乏對所投入費用的監(jiān)督意識和體系，往往請了導(dǎo)購沒有督導(dǎo);投入了活動，沒有結(jié)果分析;投入了車輛，沒有車輛監(jiān)控;投入了新品鋪市費用，但沒有進行鋪市成果驗收。

一般來說，每筆費用的投入都要跟進過程和結(jié)果，并分析使用情況和投入產(chǎn)出率，不然的話，根本弄不清楚這錢究竟花到哪里去了。在沒有全程監(jiān)督的前提下，完全依靠員工的自覺來對投入產(chǎn)出率負責(zé)，這是很不現(xiàn)實的一種做法。

7、不要消極看待成本的增加

公司經(jīng)營，肯定是要付出成本的，從絕對值來看，各項成本逐年增加也是正常的，有些老板消極的看待成本的增加和付出，認為削減了自己的利潤。

其實，公司的經(jīng)營也就是兩個點上的事情，一是開源，二是節(jié)流。不僅開源需要技術(shù)，節(jié)流更需要技術(shù)。若是在節(jié)流方面沒有研究和技術(shù)創(chuàng)新，很有可能導(dǎo)致公司的成本遞增率超過業(yè)績(開源)遞增率，也就是我們常見的業(yè)績越來越高，利潤越來越低的情況。

雖然成本是肯定要付出的，但通過深入研究和技術(shù)手段的創(chuàng)新，可以降低付出成本的總額，或是提升所投入成本的產(chǎn)出效率。一樣的汽油，一樣的汽車，在不同水平級別四級的手里開出來的總里程也會是不一樣。